La
comunicación interna para combatir la desinformación dentro la empresa
Amaia Arribas Urrutia (*) , Universidad
del Pais Vasco
Introducción
La comunicación interna es algo que existe o no existe. No hay medias tintas. La
situación ideal en muchas empresas sería la de hacer desaparecer la figura del
director de comunicación. Esto indicaría que la comunicación interna está tan
interiorizada, que la comunicación y la información fluye por toda la
organización formando parte de la empresa, y que ya no sería necesaria su
existencia. Pero sucede todo lo contario. Cada vez más se hace necesario un
departamento que se ocupe exclusivamente de la comunicación interna en la
empresa, y que sea capaz de que todos los empleados dispongan de la información
adecuada para realizar su tarea dentro de la organización.
Según Somoza, "cada vez aparece con más fuerza, la preocupación de las
empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de
comunicación entre la dirección y el personal, a través de los canales que, de
acuerdo con sus características, se establezcan y que hagan posible que las
personas .... () puedan sentirse más involucradas en sus actuaciones de cada
día. Sin duda la comunicación interna permite conocer no sólo el momento
presente, sino también el horizonte de futuro, lo que crea un clima de
confianza, motivación e ilusión" .
1. El valor de la comunicación
interna
La comunicación debe considerarse de forma integral, aunque se potencien y
tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de las definiciones más sencillas
de comunicación la establece Elías Ramos Corrales, Director de Comunicación de
Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple transferencia de
información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós, 1996: 16). Pero si la
definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación es una tarea difícil,
ya que requiere una metodología, una organización y una estrategia cada vez más
compleja, a medida que se avanza hacia una comunicación corporativa.
La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es
conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en qué
fases la comunicación interna aporta un valor añadido. Siguiendo el modelo de
Michael Porter, se encuentran contribuciones a la cadena de valor a través de
las siguientes actividades (Andreu Pinillos, 1998: 59):
1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios
corporativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación...
), y la divulgación de las facilidades de la empresa.
2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras
profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.
3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de
información de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de
datos de la empresa.
4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades,
precios, plazos, etc).
2. El Departamento de comunicación
interna y sus funciones
La creciente valoración del manejo de la información ha dado lugar a la
creación en muchas organizaciones de un Departamento de Comunicación Interna,
dentro del ámbito de los temas que tradicionalmente se ha llamado de personal. Este
departamento tiene como objetivo facilitar las comunicaciones colectivas,
procurando con su actividad un intercambio rápido y preciso de las
informaciones necesarias o convenientes para la buena marcha de la organización
(Lucas Marín, 1997: 139).
Una función general del departamento de comunicación es la del conocimiento de
algunos hechos y situaciones que son patrimonio de toda la organización. La
divulgación de estos conocimientos y la conciencia de su carácter público
interno es la que da lugar a una base de diálogo y dificulta los rumores.
La mejor manera de concretar el objetivo de un departamento de comunicación es
referirse a sus funciones. Estas se han identificado a menudo con el Director
de Comunicación (dircom), surgida en el ámbito de las necesidades de
coordinación de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en
cualquier empresa moderna: comunicación descendente, ascendente y horizontal.
2.1 Comunicación descendente
La primera función de un departamento de comunicación es conseguir una
información descendente adecuada, haciendo llegar desde la dirección a los
últimos eslabones de la jerarquía los aspectos más relevantes de la cultura
empresarial, las informaciones más específicas de su política y una visión de las
dificultades internas y externas que deben superarse en cada momento.
La comunicación descendente es la que va desde la dirección a los demás
miembros de la organización siguiendo la línea jerárquica. Tiende a ser
considerada como la forma natural y espontánea de transmitir la información en
la empresa. Es más fácil que un empleado esté atento a recibir información del
jefe que al revés. La comunicación desde la dirección tiende a ser considerada
más interesante, por ello, el problema puede ser el exceso de información
descendente, sin que se haya realizado la necesaria elección y adecuación a los
receptores.
Las funciones de la comunicación descendente son: enviar órdenes múltiples a lo
largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la empresa información
relacionada con el trabajo realizado; facilitar un resumen del trabajo
realizado y adoctrinar a los empleados para que reconozcan e internalicen los
objetivos de la organización.
Los problemas con los que se encuentra la comunicación descendente son que
muchas organizaciones saturan los canales de comunicación descendente
sobrecargándoles de mensajes, y dando como resultado órdenes que pueden
confundir y frustrar a los subordinados; la dirección dan a menudo a sus
subordinados órdenes contradictorias y excluyentes, causándoles confusión y
ansiedad; además es poco clara, muchas órdenes son comunicadas con prisas y
vaguedad; puede haber comunicaciones en serie o formando una cadena de mensajes
en un sentido, que va de un individuo a otro sin la seguridad del feedback, con
la siguiente distorsión acumulativa. La comunicación descendente puede reflejar
la falta de consideración de los superiores hacia sus subordinados, con
mensajes repetitivos que implican falta de confianza en los receptores.
2.2 Comunicación ascendente
Una segunda función es la información ascendente, difícil en las organizaciones
tradicionales por la estructura jerárquica imperante, y más complicada todavía
en las modernas en el sentido de que se generalizan las comunicaciones mediadas.
El propósito es hacer llegar a los responsables una información general sobre
el personal de la empresa en su sentido más amplio, esto es, desde promover e
institucionalizar unos cauces adecuados que inciten a informar hacia arriba
(buzones de sugerencias, participación en sus periódicos... ).
Fluye desde los miembros de más bajo nivel hacia los de más alto nivel. Suele
ir acompañada de muchas dificultades que la hacen en la práctica inexistente. En
cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una
competencia de mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más
estrecho. La apertura de la vía comunicativa ascendente está basada en una
adecuada planificación y en un método de selección de la información de
interés.
Las funciones de la comunicación ascendente son: proporcionar a los directivos
el feedback necesario sobre los asuntos y problemas actuales de la
organización; ser una fuente primaria de retorno informativo para la dirección,
que permita determinar la efectividad de su comunicación descendente; aliviar
las tensiones al permitir a los empleados de nivel inferior en la empresa
compartir información relevante con sus superiores y estimular la participación
y el compromiso de todos. (1)
Los canales de comunicación ascendente tienen los problemas de facililtar el
excesivo control por parte de la dirección; provocar el enfado del director
cuando el mensaje es desagradable, así a menudo, solo se comunican a los jefes
los mensajes favorables, lo que provoca el aislamiento de los ejecutivos; la
poca receptividad de los directores; y la insuficiencia de canales.
2.3 Comunicación horizontal
La comunicación horizontal es la que se da entre las personas consideradas
iguales en la jerarquía de la organización. Esta situación puede darse a
distintos niveles, aunque la más estudiada es la que se da en las relaciones
entre pares a niveles directivos, por la mayor repercursión para toda la
empresa y porque hasta ciertas posiciones jeráquicas, una buena parte del
trabajo consiste solamente en comunicarse.
Las principales funciones de la comunicación horizontal son la de facilitar la
coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización
establecer relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de
acuerdos implícitos; proporcionar un medio para compartir información relevante
de la empresa entre compañeros.
Los problemas relativos a la comunicación horizontal se debe en ocasiones a la
falta de interés de los interesados, por la falta de tiempo de los empleados
que no pueden coordinar su propia área. También la ausencia de canales
establecidos hace que se releguen este tipo de comunicaciones al ámbito
informal.
3. La política de comunicación
El Departamento de Comunicación interna tiene unas responsabilidades generales
como son la de diseñar, dirigir e impulsar el programa de comunicación interno
aprobado por el máximo órgano ejecutivo. Pero además, debe actuar como portavoz
oficial de la empresa frente al conjunto de la organización en todos aquellos
temas de carácter global o corporativo.
La política de comunicación debe ser simple, sencilla y clara, pero el diseño
estratégico debe tener siempre en cuenta la disparidad de receptores de una
acción comunicativa.
Hay que insistir en la necesidad de que el diseño de la estrategia de
comunicación debe verse plasmada en un plan que establezca objetivos y plazos
al tiempo que planifica acciones. Unas acciones encaminadas a conseguir unos
objetivos empresariales mediante una estrategia, que ha de pasar por:
1. Asignar la responsabilidad de comunicación.
2. Definir la política de comunicación y crear una cultura comunicativa dentro
de la organización como instrumento de gestión empresarial.
3. Identificar a los destinatarios
4. Diseñar los canales y soportes de la comunicación.
5. Establecer y dotar a la unidad de comunicación de los medios que le son
necesarios para llevarlos a la práctica.
6. Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de control y seguimiento.
La implantación de un plan de comunicación interna en una organización precisa
por tanto de la observación de un metodología específica, así como esquematizar
en el tiempo las acciones a acometer. Un elemento clave de todo el proceso es
la realización de un análisis del clima social en la empresa, cuyo objeto es el
conocer las deficiencias en este aspecto, y decidir qué tipo de mensajes hay
que transmitir y qué soportes se han de utilizar.
Así pues, no cabe duda que una adecuada política de comunicación es
imprescindible para el buen funcionamiento de las empresas. Cuando existen
problemas de comunicación, se produce una modificación en la actitud de los
trabajadores tanto hacia su propio trabajo como hacia la misma empresa. Esto se
explica porque, al no existir buena información o ser ésta insuficiente, se
produce una sensación de abandono que desmotiva profundamente al trabajador.
Por el contrario, la información veraz, transparente y periódica incrementa la
disposición individual al trabajo, mejora las relaciones entre los directivos y
los empleados.
Antes de empezar, se debe hacer un estudio previo sobre cúal es la situación de
comunicación en la empresa (auditoría de comunicación), su deficiencias a este
respecto, y decidir en consecuencia, qué tipo de mensajes se ha de transmitir y
cuáles son los soportes más idóneos. (2)
Por tanto, esta primera fase consiste en la presentación del plan de
comunicación a los responsables de la empresa y la formación en comunicación en
todos los niveles, y finalmente, la puesta en marcha de los soportes de
comunicación. Pero, no todo acaba ahí, porque no hay que olvidarse de hacer un
seguimiento y un control del plan de comunicación mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables. Garrigós afirma que sin un
compromiso, ninguna acción interna que se plantee la empresa podrá llegar a
materializarse, al constituir en sí mismo el principal obstáculo.
Son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva de las políticas de
comunicación, pero entre ellos quizás la más importante es la falta de
compromiso explícito de la dirección. Entre los motivos podría citar: la
cultura de la empresa; el incremento de las estructuras organizativas de la
empresa; un fuerte aparato burocrático; la rivalidad entre las distintas
unidades funcionales, que hace que cada una opere de forma aislada; poca
capacitación de los mandos intermedios, lo que les lleva a no comprender la
importancia de transmitir la información o no saber cómo hacerlo; el uso de medios
y soportes insuficientes... .
4. El director de comunicación
La mayoría de las investigaciones sobre la información en la empresa se ha
centrado en el estudio del comportamiento de los directivos, cuya actividad es
fundamentalmente de orden informacional. Según Mitzberg, los principales roles
de un directivo son el interpersonal (relacionarse con las personas de rango
inferior, similar o superior), informacional (absorber y utilizar información
interna y externa) y el decisional (tomar decisiones, ya sean tácticas o
estratégicas), todos ellos consistentes en último extremo, en el manejo de la
información.
Existen decenas de definiciones de los que debe ser un director de información.
Si debe ser un superinformador, cuya orientación básica sea la información y
dispone de unos limitados conocimientos de las tecnologías de la información o
un superinformático. Wilson (1989) aporta algo de luz sobre esta confusión
sobre su capacidad y formación técnica, y define la gestión de información como
la gestión de los recursos de información de una empresa mediante la adecuada
utilización de tecnologías de la información. El director de información debe
ser alguien que sepa aplicar los potenciales brindados por las tecnologías de
la información a la gestión efectiva de los recursos de información de la
empresa (Cornellá, 1995).
Herring (1991) define al director de información como un directivo de la
empresa con responsabilidades sobre la gestión estratégica de la información
(management), los sistemas de información y el personal de información. Taylor
(1979) hablaba del profesional de la información con la capacidad de diseñar,
manejar y gestionar sistemas y vicios para la creación, organización,
movimiento y uso de mensajes de relevancia para las necesidades de los
empleados.
El director de recursos de información debe poseer por lo menos tanto una
formación en información como en tecnologías de la información.(3)
Las cualidades de un director general de información son:
1. Formación y orientación de analista.
2. Fomento de la tecnología de la información como agente de transformación, en
el sentido de que crea una ventaja competitiva respecto a otras empresas.
3. Aportación más allá del departamento de TI.
4. Integración de la TI en la planificación empresarial. Para incrementar el
conocimiento del valor de la TI es muy importante los informes periódicos y
generales sobre los resultados de la empresa, que añaden valor obtenidos
gracias a las TI. También mediante el empleo de técnicas de márketing para
elevar la conciencia del valor de la TI.
En realidad, todas estas características también son aplicables al directivo,
con la diferencia de que se le exige al director general de información un
conocimiento de las TI que puedan ser valiosas para la empresa.
¿Qué formación, habilidades... debe tener un gestor de recursos de
información?. En los Estados Unidos se le llama Director de Recursos de
Información, aunque no está claro si se trata de una manera de sustituir los
títulos anteriores por uno nuevo, o si realmete se trata de una nueva función,
con responsabilidades sobre todas las áreas operativas en las que la principal
actividad es el manejo de la información.
Tampoco está claro si el gestor de recursos de información (4) es una especie de superbibliotecario, es decir,
alguien que básicamente trata del contenido de la información (los libros,
revistas...), o es más bien un superinformático cuyo cometido principal es
velar por el continente de la información (las máquinas). Es difícil determinar
desde qué lado se llega al estatus de gestor de recursos de información, si
desde el lado de la información o desde el de las tecnologías de la información
5. Información, comunicación y
organización
La importancia que ha adquirido la comunicación en la empresa ha hecho que sea
imprescindible una red de comunicaciones en la organización. Se considera que
existe una red cuando hay una agrupación de miembros de la organización en
función de unas facilidades de comunicación.
Dado que la inmensa mayoría de la comunicación en las organizaciones puede
clasificarse como informal, es lógico que sean los modelos informales de
organización los que sirvan de base para crear las redes de comunicació (5). Por eso, al identificar las formas de redes de
comunicación, se ha llegado a un esquema similar a las formas de agrupamiento
informal vistos (natural, familiar y total), abriendo la posibilidad a
relaciones puramente interpersonales.
Podemos hablar de tres tipos de redes:
1. Redes de sistema total, que trazan el mapa de modelos de comunicación a
través del conjunto de la organización.
2. Redes de grupo, que identifican a grupos de individuos que comunican más
entre ellos que con otros miembros de la organización.
3. Redes personales, formadas por individuos que interactúan a menudo con un
miembro dado de la organización.
Dos temas a tener en cuenta en el estudio de una red es su integración y su
apertura. La apertura hace referencia al número máximo de conexiones de la red
y su entorno, sea éste interno o externo. Desde el punto de vista de la
comunicación interna es más interesante la integración, que hace referencia a
la existencia de fuertes lazos entre los componentes de la red, lo que sugiere
un intercambio de poca información de interés, pues la gente que no interactúa
entre sí habitualmente suele tener más información nueva para transmitir.
Conclusión
La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio para
obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescindible el
diseño y desarrollo de un Plan de Comunicación Interna. Es necesario que las
empresas traten la información como un activo (que hay que gestionar) y un
recurso (que hay que aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un
mero soporte de sus distintas actividades.
La comunicación interna es un indicador de modernidad de la cultura corporativa
de la empresa. Dada la importancia de la gestión de los recursos humanos es
necesario contar con mecanismos de información y comunicación verticales y
horizontales que acorten las distancias entre los departamentos, funciones y
categorías.
El problema con el que choca este cambio cultural es la evaluación de los
frutos intangibles, es decir, es difícil evaluar la productividad gracias a la
comunicación interna. Por ello, es mejor medir su eficacia en términos de lo
que se puede perder o dejar de ganar con los instrumentos de comunicación
interna, más que en términos de beneficio puro y duro. Para ello, no hay que
olvidar el papel activo que juegan las nuevas tecnologías de la comunicación
para la correcta transmisión de la información dentro de la empresa.
NOTAS
(*) Realiza su Tesis Doctoral financiada por el Departamento de Educación,
Universidades e Investigación del Gobierno Vasco.
(1) Cada vez se
pone más énfasis en la importancia de la comunicación ascendente, al insistir
en que los individuos que ocupan los niveles más bajos de la jerarquía son los
que tienen más datos para conseguir una adecuada toma de decisiones.
(2) Para tener una oportunidad de eficacia, la comunicación
interna ha de materializarse en un plan que siempre ha de estar apoyado por el
equipo directivo. Para ello, es necesario que sea consciente de las ventajas de
tipo económico como la mejora del clima laboral. Una vez logrado esto, ya se
puede entrar a diseñar el plan de comunicación, empezando por determinar el
contenido de los mensajes a transmitir, averiguar los aspectos sobre los cuales
hay más demanda de información y estudiar el plan de publicaciones (tanto las
periódicas como las puntuales).
(3) El papel de los directores de comunicación cambia
radicalmente. Los mandos intermedios pueden verse amenazados, en términos de
comunicación, puesto que la tecnología de la información posibilita, por
ejemplo, que el presidente de la compañía comunique directamente con los
empleados, ya sea a través del correo eléctrónico o de una videoconferencia. De
esta forma, la tecnología de la información hace posible una respuesta mucha
más rápida del directivo al empleado y viceversa, y los mensajes estrátegicos
quedan menos diluidos.
(4) Se debería sensibilizar al director de información sobre las
posibilidades del recurso información, en cualquiera de sus presentaciones
(información ambiental, interna o corporativa). Para ello, podría resultar útil
tratar los temas de gestión de recursos de información, técnicas de
organización de la información, psicología del usuario de esa información,
fuentes de información internacional en bases de datos en línea, inteligencia
corporativa, métodos de investigación y elaboración de información, evaluación
de la calidad de la información, políticas de información y economía de la
información.
(5) Los investigadores Watts y Strogatz han desarrollado el
modelo matemático de “mundos pequeños” (small worlds), que puede ser de gran
eficacia para aumentar el uso inteligente de la información en la organización.
Una empresa puede organizar las relaciones de sus empleados de dos maneras: la
más jerarquizada consiste en organizar a los trabajadores por departamentos, de
forma que las comunicaciones entre los individuos se limitan al interior de
esos departamentos, excepto cuando se hace por los conductos oficiales; y por
otro lado, la red caótica donde cada individuo se comunica con otros de la
empresa de manera totalmente aleatoria.
La aportación del modelo matemático de “mundos pequeños” a estas formas de
organización consiste en introducir algunos “atajos” (shorcut) manteniendo el
orden jerarquizado (organizados por departamentos). Estos atajos permiten
conectarse a las personas que están en la red con otras que no están en su
departamento.
Los resultados son espectaculares si los atajos están bien seleccionados: se
disminuye el número de intermediarios, y todo ello sin que se resienta la
cohesión local de la red, es decir, continua la comunicación con aquellos que
están cerca. Eso sí, si el número de atajos es desorbitado, podemos llegar a la
red caótica, la opuesta a la jerarquizada que antes he nombrado. Por tanto, estimular
la aparación de atajos en la empresa contribuye a un mejor fluir de la
información en la misma.
Este modelo tiene similitud con el modelo de los “gatekeepers” de Tom Allen,
que consite en personas que introducen informalmente información externa en la
empresa, y aunque no son ellos quien la utilizan, tienen la virtud de
distribuirla a quien sí puede hacerlo.
Los dos modelos aseguran que un conjunto moderado de personas bien conectadas,
que superen las barreras jerárquicas, sirven de gran ayuda para la gestión del
conocimiento en la empresa.
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