A implementação e a rápida expansão da rede Globo, no Brasil, foram viabilizadas pela transferência de capital e know-how do grupo Americano Time-Life para aquela empresa. Nos anos 60, foram assinados dois contratos entre a Time-Life e a Globo que se transformaram em instrumentos fundamentais para a empresa brasileira, porque lhe garantiram financiamento e acesso a informação privilegiada sobre métodos de gestão no sector televisivo. Em apenas cinco anos, entre 1962 e 1967, a Globo passou a dominar o mercado audiovisual brasileiro. Alcançando uma sólida posição no mercado doméstico, a Globo iniciou assim o processo de exportação dos seus produtos culturais, essencialmente telenovelas. Por razões de natureza linguística e cultural, Portugal foi entendido como um 'mercado natural'. Mas, no que diz respeito ao impacte da Globo no nosso país, a sua influência não se reduz à exportação de produtos. A Globo desempenhou um papel de grande relevo durante os primeiros anos de vida da estação de televisão privada Sociedade Independente de Comunicação (SIC). Com o apoio da Globo e com a consequente transferência de conhecimentos, fundamentalmente na área comercial e na programação, a SIC transformou-se, em poucos anos, na estação portuguesa com maior audiência. Trinta anos depois da transferência de capital e de conhecimentos do Grupo Time-Life para a Globo, e apesar das óbvias diferenças em termos de contextos históricos, este artigo problematiza a influência da TV Globo na SIC e equaciona a possibilidade de esta ligação constituir uma reexportação da lógica televisiva norte-americana.
 
 

O domínio da Globo

A Globo - gerida pela família Marinho - é um dos mais poderosos grupos multimedia do mundo. Ainda que Roberto Marinho tenha, ao longo dos anos, fundado cerca de uma centena de empresas, as mais importantes na área da comunicação são a rede de televisão Globo, a rede de estações de rádio Globo, o jornal Globo, a agência noticiosa Globo e a editora Globo (Lima, 1990: 36). De acordo com o vice presidente deste grupo, João Roberto Marinho, filho de Roberto Marinho, a rede Globo chega a 97% do território brasileiro e tem cerca de 70% da audiência no Brasil (citado em Mayblin, 1996:8). Os restantes 30% de audiência serão repartidos entre cinco empresas: SBT, TV Manchete, TV Record, Bandeirantes e CNT.

Frequentemente, a rede Globo é apresentada como a quarta maior rede de televisão do mundo em termos de audiência. Esta ideia de que a TV Globo é a quarta maior estação de televisão generalizou-se quando a Globo ganhou um prémio internacional nos Estados Unidos, em 1985. Naquela altura, argumentou-se que a Globo era a quarta maior rede de televisão, depois das americanas NBC, ABC e CBS. Desde então, não foi desenvolvida investigação no sentido de comprovar esta tese. No entanto, tal não parece sustentável. `Os monopólios de televisão chinesa e indiana, por exemplo, têm hoje audiências várias vezes superiores às da Globo, no Brasil, não apenas porque são monopólios mas também devido ao tamanho da sua população' (Mayblin, 1996: 9).

Sendo ou não `a quarta maior do mundo', a Globo reúne grande parte dos 3.9 mil milhões de dólares americanos investidos em publicidade no Brasil (Kucinski, 1994: 52). A Globo consegue cerca de 80% da publicidade investida em televisão e cerca de 60% do mercado global de publicidade no país, mercado esse que é o sétimo maior do mundo (Amaral e Guimarães, 1994: 29).

O sucesso comercial da Globo está certamente relacionado com a sua íntima relação com os poderes económico e político. Guimarães e Amaral afirmam que o monopólio brasileiro de televisão não foi construído nas margens do Estado, mas na sua sombra, com o apoio e a protecção dos sucessivos regimes militares. Entre as várias estações e redes de televisão, os militares assumiram a Globo como a rede do regime e apoiaram-na sistematicamente (1994:32).
 
 

A Time-Life na Globo

Sem o apoio, durante décadas, da elite económica e política, a rede Globo não se teria transformado numa verdadeira excepção, no contexto televisivo brasileiro. Mas, independentemente deste apoio, a Globo contou - desde a primeira hora - com um aliado crucial: o grupo multimedia americano Time-Life. Em apenas cinco anos, desde a fundação da Globo no dia 28 de Junho de 1962 até 1967 quando as acções da Time-Life foram compradas por Roberto Marinho, a Globo transformou-se numa empresa de televisão de grande capacidade técnica e profissional.

Roberto Marinho conseguiu a primeira licença para operar uma estação de rádio, em 1957, durante a presidência de Juscelino Kubitscheck. No entanto, a televisão parecia merecer já a sua atenção e alguns factos sugerem que, nos finais dos anos 70, Roberto Marinho tinha já contactos com a Time-Life. De Fevereiro a Maio de 1959, o jornal O Globo deu grande atenção à carreira diplomática de Claire Luce, a esposa de Henry Luce, o presidente da Time-Life (v. Hertz, 1991: 97-100). A simpática cobertura da actividade diplomática de Claire Luce foi entendida como demonstrativa do interesse da Globo em desenvolver contactos e estreitar relações com grupo americano na área televisiva.

A Time-Life havia já feito, no Brasil, alguns contactos no sentido de estabelecer parcerias. O Estado de São Paulo, por exemplo, não mostrou interesse em desenvolver esta relação. Efectivamente, a Constituição brasileira proibia grupos estrangeiros de comprar ou de participar na administração ou orientação intelectual de empresas de comunicação nacionais2. No entanto, tal não foi entrave para o desenvolvimento da parceria entre a Globo e o grupo Time-Life. Apesar do texto da Constituição, o governo entendeu que havia todo o interesse na criação de uma rede televisiva que pudesse ser utilizada para `unir' o país em volta das pretendidas reformas económicas e industriais.

A Time-Life procurava uma forma de entrar no mercado e a Globo queria dinheiro e conhecimento prático: estes eram os ingredientes para um guião perfeito, escrito por um barão local e financiado por uma multinacional, sob o olhar dos militares que convenientemente ignoraram a natureza inconstitucional do acordo (Mader, 1993 citada em Mayblin, 1996:12).

Assim, no dia 24 de Julho de 1962, a recentemente criada Globo TV Lda assinou, em Nova Iorque, dois contratos com a Time-Life. Os aspectos genéricos do acordo ficaram definidos no Contrato Principal e os aspectos técnicos e de carácter mais específicos foram apresentados no Acordo de Assistência Técnica. Estes dois acordos foram preparados por Luis Gonzaga do Nascimento Silva, um acérrimo defensor dos interesses da Globo que tinha também uma relação privilegiada com o embaixador brasileiro nos Estados Unidos, Roberto Campos. De acordo com Herz (1991), mesmo antes da assinatura destes contratos, a Globo recebeu 1,5 milhões de dólares da Time-Life, Inc.

O Contrato Principal estabelecia responsabilidades várias para a Globo e para a Time-Life. A TV Globo comprometia-se a adquirir e instalar o equipamento de transmissão de televisão e a construir um prédio para a sede da Globo no Rio de Janeiro. O edifício deveria ficar concluído no dia 1 de Julho de 1963. Era também responsabilidade da Globo conseguir a concessão para operar o canal 4 do Rio de Janeiro, canal esse que seria utilizado para as transmissões da Globo.

Por seu lado, competia à Time-Life as seguintes responsabilidades:

a) Prestação das informações técnicas que fossem de seu conhecimento no ramo de televisão.

b) Acolhimento e formação nas suas estações, escritórios e lugares de transmissão de televisão da pessoa ou das pessoas enviadas pela TV Globo.

c) Troca de informações e de dados de direcção administrativa ou comercial quepudessem ser pertinentes.

d) Assessoria e consultas de engenharia, como planeamento, construção e operação de estúdios e equipamento.

e) Orientação para a aquisição de filmes e programas produzidos em território estrangeiro.

f) Uma contribuição financeira.

(Contrato Principal, 1962 in Herz, 1991)

O Contrato Principal também clarificava que a Time passaria a receber 30% dos lucros da TV Globo. No sentido de assegurar o controle das finanças da TV Globo, este contrato previa ainda que todos os balanços da TV Globo fossem conferidos e aprovados pela Ernest&Ernest que, para tal, teria livre acesso aos livros e arquivos da TV Globo. Além disso, a Time poderia visitar e inspeccionar qualquer das propriedades da TV Globo, `examinar os seus livros e arquivos, discutir os negócios da sociedade com os funcionários da TV Globo, sempre que desejar, obrigando-se a TV Globo a fornecer à Time outras informações relativas aos negócios da sociedade em conta de participação' (Contrato Principal, 1962 in Herz, 1991). Este contrato deveria durar onze anos e seria quebrado se, por qualquer razão, Roberto Marinho e a sua esposa deixassem de ter 51% das acções da empresa.

O Contrato de Assistência Técnica entre a Globo e a Time-Life foi assinado no mesmo dia do Contrato Principal (24 de Julho de 1962). No entanto, enquanto que o Contrato Principal foi assinado com a Time-Life Broadcasting, Inc., o Contrato de Assistência Técnica foi assinado com a Time, Inc.

A fundamentação para a assinatura deste contrato de assistência técnica relacionava-se directamente com a experiência da Time nos sectores radiofónico e televisivo: `(...) a Time opera diversas estações de rádio e televisão nos Estados Unidos e em outras partes e, através de sua longa experiência, adquiriu considerável experiência técnica, artística e comercial no campo das operações de televisão comercial' (citado em Herz, 1991). Considerando que a televisão dava ainda os seus primeiros passos no Brasil, a Globo precisava, de facto, de know how nesta área e a Time aparecia como o parceiro ideal. O Contrato referia a experiência técnica, artística e comercial da Time e expressava o desejo da Globo em beneficiar deste saber acumulado.

Entre as inúmeras clausulas deste contrato, destacamos alguns aspectos da `assistência técnica' que a Time se comprometia a prestar à Globo.

a) A Time dará assistência no campo da técnica administrativa, fornecendo informações e, por outros modos, prestando assistência relacionada com a moderna administração de empresas e novas técnicas e processos relacionados com a programação, noticiário e actividades de interesse público, vendas, promoção, publicidade, actividades e controle financeiros, orientação de engenharia e técnica, assistência na determinação das especificações do prédio e do equipamento, assistência na determinação do número e das responsabilidades adequadas do pessoal a ser empregado pela TV Globo e, em geral, orientação e assistência com relação aos aspectos comercial, técnico e administrativo da construção e operação de uma estação de televisão comercial. Com referência a essa assistência, a Time enviará à TV Globo no Rio de Janeiro uma pessoa com habilitações equivalentes às de um Gerente-Geral de uma estação de televisão, na capacidade de consultor, pelo prazo que a TV Globo desejar. Além disso, a Time fornecerá à estação, durante a vigência deste contrato de assistência técnica, um especialista na área de contabilidade e finanças.

b) A Time treinará, nas especialidades necessárias para a operação de televisão comercial, o número de pessoas que a TV Globo desejar. Esse treino terá lugar nas diversas estações de televisão da Time ou nos seus escritórios em Nova Iorque.

c) Na medida que a Globo o solicitar, a Time treinará o pessoal da TV Globo nas instalações da TV Globo no Rio de Janeiro. Para esse fim, a Time enviará ao Rio de Janeiro, pelos prazos requeridos, pessoas com os necessários atributos para conduzir esse treino.

d) Sempre que necessário, a Time orientará e assistirá a TV Globo na obtenção de material de programas de televisão em Nova Iorque e nas negociações com protagonistas e actores. Essa orientação relacionar-se-á com os aspectos financeiros de tal obtenção e negociações, bem como o valor artístico das mesmas. Em casos especiais, a Time assistirá a Globo na venda de anúncios, visitando em Nova Iorque os representantes de potenciais anunciantes (Contrato de Assistência Técnica citado em Herz, 1991).

O Contrato de Assistência Técnica contempla outros aspectos que vão, efectivamente, para além da chamada `assistência técnica'. Determina, por exemplo, o valor financeiro destes serviços que a Time se propõe prestar à TV Globo, e contempla a duração deste contrato. Tal devia durar dez anos, sendo automaticamente renovado.

De facto, os dois contratos assinados entre estes dois grupos multimedia (se bem que a Globo estivesse ainda na fase inicial do seu desenvolvimento) tiveram amplas repercussões. Tal como previam os contratos, o grupo Time-Life passou a assistir e a controlar a TV Globo a vários níveis. O representante da Time-Life na Globo, Joseph Wallach (ex-director da estação de televisão da Time-Life na Califórnia), tornou-se, na prática, o director executivo da Globo. Técnicos e especialistas em diversas áreas televisivas da Time-Life viajaram para o Rio de Janeiro no sentido de transmitir os seus conhecimentos. Por sua vez, funcionários da Globo deslocaram-se, igualmente, a Nova Iorque para serem treinados in loco pelos profissionais de televisão da Time-Life.

Para além de todo o apoio administrativo, técnico, comercial e artístico, a televisão brasileira terá recebido do grupo norte-americano, entre 1962 e 1966, mais de seis milhões de dólares. De acordo com Herz, é preciso considerar, porém, que a expressão do mercado publicitário e da receita da emissora de televisão, naquela época, era muito menor que actualmente: `O ingresso de mais US$6 milhões numa emissora de televisão tinha, na época, muita expressão' (1991:193). Ainda que a transferência de capitais e de know-how tenha sido entendida como inconstitucional e injusta para com as outras estações de televisão que estavam a tentar impor-se no mercado, o que efectivamente aconteceu foi que a Globo conseguiu - através destes meios - garantir uma sólida posição no mercado televisivo brasileiro.

O acordo com a Time-Life foi fundamental nos primórdios da emissora por dois motivos: em primeiro lugar e acima de tudo porque significou um fluxo de capital indispensável para a implantação de uma televisão altamente competitiva e, em segundo lugar, o acordo de orientação técnica permitiu à Globo implantar um modelo de televisão comercial semelhante ao modelo americano mais avançado (Filho in Bolaño, 1988: 87). Um membro da primeira equipa da Globo, Herbert Fiúza, explica a dependência da Time-Life: `No primeiro ano (...) trabalhámos nos moldes das coisas que havíamos aprendido com os americanos. A Globo era inspirada numa estação de Indianápolis, a WFBM. E o engenheiro de lá foi quem montou tudo, que a gente não sabia nada' (in Bolaño, 1991:88). Independentemente das questões técnicas, o staff da Globo não tinha, então, treino em televisão. Daí, o empenho em aprender com a experiência da Time-Life.

Assim, com recursos financeiros, apoiada na experiência da Time-Life e seguindo as suas orientações e conselhos, a Globo afirma-se como a televisão com maior sucesso comercial no Brasil. Em 1969, a rede Globo era já líder de audiências. Outras redes de televisão, tal como a Tupi e a Excelsior, não tinham recursos humanos nem financeiros para competir com a estratégia da Globo e acabaram por encerrar as suas portas. Nos anos 70, a Globo era, na prática, a rede de televisão do regime. Os militares investiram não só na expansão da sua rede como lhe deram o privilégio de receber a publicidade institucional do regime.

Formalmente, o acordo entre a Time-Life e a Globo terminou em 1969, após uma complexa investigação parlamentar a esta associação de interesses (v. Herz, 1991). Nessa altura, poder-se-ia argumentar que o apoio da Time-Life era já dispensável. A Globo tinha conquistado o primeiro lugar no mercado televisivo brasileiro e a transmissão de conhecimentos nos aspectos fundamentais do negócio televisivo tinha já acontecido. No entanto, e apesar desta desvinculação formal, alguns antigos funcionários da Time-Life continuaram a trabalhar na Globo e a viver no Brasil. Joseph Wallace, por exemplo, manteve-se como director executivo da Globo até aos anos 80 (Herz, 1991: 142).
 
 

Para além do Brasil

Com o apoio da Time-Life e da elite política e económica do país, a Globo transformou-se efectivamente no `modelo brasileiro de televisão'. Tendo uma posição dominante no mercado interno, a Globo começou, nos anos 70, a considerar a possibilidade de exportar os seus produtos culturais, nomeadamente as telenovelas. Numa fase inicial, os responsáveis da Globo viam a exportação dos seus produtos como uma questão de `imagem', mais do que como uma fonte de rendimentos. Uma vez que as telenovelas eram feitas para o mercado interno, a sua exportação não trazia custos acrescidos. Ainda que essa exportação pudesse gerar algumas receitas, na fase inicial de exportação esperava-se que essas receitas fossem diminutas.

Na época, dois mercados apareciam como `naturais': o mercado latino-americano, porque era já um grande consumidor deste género televisivo, e o mercado português devido à proximidade cultural e linguística entre estes dois países. A exportação para o mercado latino-americano parecia mais complexa, na medida em que exigiria promoção, dobragem ou tradução e haveria ainda a necessidade de enfrentar a competição de uma outra produtora de novelas, a rede mexicana de televisão, Televisa. Pelo contrário, em Portugal não havia competição nem barreiras linguísticas. Portugal, tornou-se, então, o primeiro mercado externo da rede Globo. Em 1976, a Globo vende a telenovela Gabriela à Rádiotelevisão Portuguesa (RTP). `A Globo ficou surpreendida com o seu sucesso em Portugal', afirma o Director Executivo da Globo, Pedro Carvalho (entrevista: 24 de Abril de 1998).

A popularidade do género `telenovela' em Portugal contribuiu para a consolidação do mercado externo da Globo. O mercado da America-latina ofereceu, inicialmente, mais resistência (devido à competitividade da Televisa). Progressivamente, a Globo foi assumindo um papel mais intervencionista nos mercados externos, nomeadamente através da promoção dos seus produtos em festivais de televisão e em feiras internacionais. Em meados dos anos 80, a Globo não só mantém a sua posição dominante no mercado interno como exporta os seus produtos culturais (não só telenovelas mas também mini-séries, talk-shows e programas desportivos) para 128 países (Melo, 1988:39). As telenovelas da Globo dominam as audiências em alguns países Europeus, na América Latina, África e Ásia.

A presença constante de telenovelas da Globo, em Portugal, contribuiu para o desenvolvimento de hábitos televisivos e fez com que estes produtos fossem um garante de audiências. Se tal tinha significado quando a RTP operava em monopólio, após a abertura do mercado a operadores privados, as telenovelas da Globo transformaram-se em produtos altamente desejados para os novos operadores.
 

A Globo na SIC

Nos anos 90, o impacte da Globo em Portugal alarga-se a outras esferas. A abertura do mercado português de televisão deu à Globo a oportunidade de conseguir uma posição de força num novo espaço e, de facto, o grupo brasileiro depressa se adaptou às exigências e particularidades do novo mercado de televisão.

Depois da aprovação da Lei de Televisão nº58/90 e após a definição das condições específicas, surgem três fortes candidatos aos canais de televisão disponibilizados pelo Governo para duas estações de televisão privadas: a Sociedade Independente de Comunicação (SIC), liderada por Pinto Balsemão, a Rede Independente (TV1), liderada por Proença de Carvalho, e a Televisão Independente (TVI), um projecto associado à Igreja Católica. Antes dos resultados terem sido anunciados, a Globo tinha já adquirido 15% das acções da SIC, o máximo permitido pela lei portuguesa para investidores estrangeiros e representava cerca de 34 milhões de dólares americanos.

Ainda que a candidatura da SIC fosse vista como a mais forte e tendo, portanto, grandes probabilidades de obter a concessão, investir capital no mercado televisivo português não foi uma opção que a Globo tenha tomado facilmente. Para a Globo, era menos arriscado exportar produtos culturais do que investir capital num mercado de reduzida dimensão. Ao passo que na exportação de produtos culturais não há riscos envolvidos (se o investimento for recuperado no mercado interno), o mesmo já não pode dizer-se quanto ao investimento directo de capitais. Investir no mercado televisivo português era inevitavelmente arriscado. A taxa de televisão tinha sido abolida e quatro canais preparavam-se para dividir entre si um pequeno bolo publicitário' (Sousa, 1996: 4). Além disso, no início dos anos 90, o primeiro e então único investimento de capitais da Globo numa estação europeia, Telemontecarlo, estava a dar sérios problemas. Em 1985, a Globo comprou 90% das acções da Telemontecarlo, numa tentativa de reforçar a sua posição na Europa3. O investimento foi elevado e a Globo não conseguiu recuperá-lo. Em 1994, o grupo brasileiro acabaria por vender a estação, justificando os seus prejuízos com a recessão económica na Europa e com a queda da lira em relação ao dólar (Diário de Notícias, 16 de Janeiro de 1994). A Telemontecarlo foi uma má experiência para a Globo e terá contribuído para que Roberto Marinho (pai) não estivesse, inicialmente, interessado em investir no mercado televisivo português.

Ao filho de Roberto Marinho, Roberto Irineu Marinho, responsável pelo Audiovisual e Novos Mercados, e ao líder do projecto SIC, Pinto Balsemão couberam, então, a tarefa de convencer o homem-forte da Globo de que a SIC seria um bom investimento. Pinto Balsemão percebeu que a Globo era fundamental para o seu projecto de televisão e Roberto Irineu, tendo falhado o seu primeiro investimento na Europa (Telemontecarlo) procuraria uma outra forma de provar que a Globo poderia investir o seu capital em território europeu com sucesso.

Pinto Balsemão não deixou a tarefa de convencer Roberto Marinho em mãos alheias. Viajou para o Rio de Janeiro para garantir o investimento de capitais e apoio ao nível de recursos técnicos e humanos. Numa entrevista a O Independente, Pinto Balsemão refere que, aquando de uma viagem ao Brasil, Roberto Marinho deu uma festa em sua honra, estando - entre os 30 convidados - os mais importantes quadros da Globo. Reuniu-se, também, com responsáveis do grupo durante dois dias e discutiu questões tais como equipamento, estratégias comerciais, o perfil do representante da Globo na SIC (O Independente, 24 de Março de 1991).

A relação pessoal entre Pinto Balsemão e Roberto Marinho terá sido um factor determinante na decisão da Globo investir na SIC. De acordo com o Director de Marketing da SIC, Correia Pires, as afinidades entre eles terá facilitado a tarefa de Pinto Balsemão: 'ambos começaram as suas carreiras como jornalistas e ambos trabalharam em jornais; os dois desenvolveram estratégias multimedia e, por coincidência, os dois fizeram a sua primeira experiência em televisão quando atingiram a meia idade; para além disso, e ainda que de forma diferente, ambos estiveram envolvidos na vida política dos seus países (entrevista: 26 de Maio de 1997).

Pinto Balsemão estava, de facto, empenhado na concretização aliança estratégica. A Globo era vista como parceira ideal para o estabelecimento de uma relação privilegiada. Primeiro, porque produz o produto perfeito em termos de audiências em Portugal (as telenovelas); segundo, porque tinha experiência técnica, administrativa, comercial e artística; terceiro, porque esta relação não seria fragilizada por barreiras linguísticas e culturais. Assim, e apesar de hesitações iniciais, a família Marinho decide apostar financeiramente na SIC e disponibiliza-se a prestar a assistência de que a SIC precisava.

O apoio da Globo foi particularmente importante na fase de lançamento da SIC. No dia 6 de Fevereiro de 1992, o Governo anunciou que tinha sido atribuída uma licença de televisão à SIC. Entre o momento deste anúncio e o dia 6 de Outubro de 1992, data do início das emissões regulares da SIC, o apoio da Globo foi absolutamente crucial. Nem Pinto Balsemão nem o seu colaborador mais próximo, Emídio Rangel, tinham qualquer experiência na área televisiva, dois terços dos jornalistas recrutados para a informação nunca tinham enfrentado uma câmara e, num país onde a RTP operou sempre em monopólio, não havia um mercado alargado de técnicos e outros profissionais de televisão. Como afirma o Director Executivo da Globo e Vice-presidente do Conselho de Administração da SIC, Pedro Carvalho, 'a SIC era um grupo de empresários querendo fazer uma televisão sem saber nada de televisão' (entrevista: 24 de Abril de 1998).

De acordo com Pedro Carvalho, nunca esteve nos planos da Globo fazer da SIC uma `TV Globo em Portugal'. 'A Telemontecarlo foi uma péssima experiência porque chegamos a Itália e fizemos uma Globo na Itália e a televisão é um órgão de comunicação de entretenimento local que deve ser feito por locais. Pagamos muito dinheiro para aprender certas lições, mas aprendemos' (entrevista: 24 de Abril de 1998). Os responsáveis da Globo tinham uma noção clara de que fazer da SIC uma réplica da Globo não traria os melhores resultados. 'Se tivessemos imposto o nosso modelo em Portugal, não teria funcionado, argumenta este responsável da Globo (entrevista: 24 de Abril de 1998).

Efectivamente, para além do investimento directo, a Globo tinha outro capital: o know how e a longa experiência no mercado televisivo. Uma vez que o Conselho de Administração da SIC e os directores da empresa viam a Globo como um modelo de sucesso, e considerando a sua reduzida experiência no campo televisivo, havia uma forte predisposição para aprender com a Globo. O presidente do Conselho de Administração, Pinto Balsemão, e o Director da Programação e da Informação, Emídio Rangel, fizeram várias viagens de trabalho ao Brasil para perceber a organização da Globo, a sua estratégica e lógica de funcionamento. 'Emídio Rangel tinha uma visão radiofónica da televisão. Levei-o ao Boni 4. Em cinco minutos, mudou de ideias', explica Pedro Carvalho (entrevista: 24 de Abril de 1998).

Pedro Carvalho, actual vice-presidente do Conselho de Administração e vice-presidente da Direcção Executiva da SIC tem, de facto, uma forte posição na empresa. Ainda que afirme que é apenas um entre dez membros do Conselho de Administração, as suas opiniões são levadas a sério e a sua influência na definição da estratégia da SIC não deve ser subestimada. Aliás, não é por acaso que Pinto Balsemão reconhece que existe uma íntima relação entre a Globo e a SIC: 'Eles deram-nos muitos conselhos, procurámos segui-los e, até ao momento, tem dado bons resultados' (in Sousa, 1996: 207). Para o presidente do Conselho de Administração da SIC, esta relação privilegiada só é natural, uma vez que a Globo é accionista da SIC, tendo aí um elemento no Conselho de Administração. Pedro Carvalho viaja frequentemente para Portugal e procura não faltar às reuniões mensais do Conselho de Administração da empresa. Basicamente, coordena as ligações entre a Globo e a SIC.

Atendendo a que a SIC não é uma mera imitação da Globo e que esse nunca foi o objectivo da própria Globo, a verdade é que esta estação de televisão portuguesa aprendeu os fundamentos da lógica da televisão comercial com a Globo. Em termos de estratégia de programação, tal como a Globo, a SIC procura a maximização das audiências. Pedro Carvalho explica assim a lógica da programação: 'A fidelização da audiência é a função básica do programador'. E exemplifica: 'Se a novela tiver um personagem de quem as pessoas não gostam, a gente mata ele. Pergunta-se o que se quer ver e dá-se. Todos vão ficar muito felizes porque a gente vai dar exactamente o que as pessoas querem. A nossa fonte de inspiração é a própria audiência' (entrevista: 24 de Abril de 1998).

A lógica da maximização das audiências não significa, no entanto, que um mesmo programa ou uma mesma opção de grelha funcionem simultaneamente no Brasil e em Portugal. Os responsáveis da Globo e da SIC sabem que as estratégica de programação devem ser consideradas nos contextos socio-culturais. Por isso, e apesar da proximidade cultural entre Portugal e Brasil, é o Director de Programas e de Informação da SIC, Emídio Rangel, quem selecciona os produtos da Globo e quem os programa. 'Emídio Rangel é hoje um programador tão bom como qualquer um dos nossos programadores. Ele vai duas vezes por ano ao Brasil para escolher os produtos mais adequados ao mercado. Ele tem o olho português', acrescenta Pedro Carvalho (entrevista: 24 de Abril de 1998).

Para além das estreitas relações entre os responsáveis máximos da Globo e da SIC, a relação de colaboração e de aprendizagem não ficou por aí. Os quadros intermédios da empresa estavam também empenhados em aprender com a Globo. O Director de Marketing e o Director Comercial fizeram estágios profissionais na Globo (Correia Pires, comunicação pessoal, 5 de Junho de 1997). Pedro Carvalho corrobora este processo de aprendizagem na Globo e afirma que todos os directores da SIC (ex: Programação, Produção, Marketing, Técnica, Comercial e Financeira) estiveram pelo menos uma vez na Globo, `mas alguns deslocam-se ao Brasil com frequência' (entrevista: 24 de Abril de 1998).

O apoio - em termos de formação - que a Globo prestou aos quadros médios e superiores da SIC foi crucial quando a empresa dava ainda os seus primeiros passos. Mas, houve também troca de conhecimentos a outros níveis. Técnicos da Globo ajudaram a SIC a seleccionar recursos humanos e meios técnicos para a estação. Tendo, igualmente, uma grande experiência em termos de desenvolvimento da sua imagem, a Globo terá ainda contribuído para a definição da imagem da SIC. A imagem e o logotipo da SIC, por exemplo, foram criados pelo designer da Globo, Hans Donner (Correia Pires, comunicação pessoal, 5 de Junho de 1997).

A transmissão de conhecimentos da empresa brasileira foi determinante para a definição da estratégia global da SIC. No entanto, a Globo foi ainda fundamental para o sucesso da SIC a outro nível: como produtora de conteúdos. As telenovelas foram, desde sempre, entendidas como o grande trunfo de uma estratégia de programação que visasse a maximização das audiências em Portugal. A SIC queria as telenovelas da Globo e em exclusivo. Garantir essa exclusividade não terá sido uma opção fácil para os brasileiros. A Globo tinha uma relação comercial de longa data com a RTP e havia uma boa relação profissional entre estas duas entidades.

Assim, durante dois anos, a Globo vendeu simultaneamente telenovelas à RTP e à SIC. E, como as estratégicas de programação eram, na altura similares, os produtos da Globo competiam entre si nos dois canais nacionais e repartiam as audiências em horário nobre. A SIC argumentava que esta não era a estratégia que mais convinha à própria Globo, porque comprometia a imagem dos actores das novelas devido à sobre-exposição (por vezes, o mesmo actor aparecia a representar papéis diferentes, na RTP e na SIC, no mesmo horário). A SIC procurava convencer a Globo de que fragmentar as audiências com o seu próprio produto não era uma estratégia aconselhável a longo prazo. Primeiro, porque a imagem do produto iria deteriorar-se. Segundo, porque presentemente a Globo produz, em média nove telenovelas por ano, o que é insuficiente para sustentar dois canais de televisão em Portugal. Por isso, se a Globo queria contribuir para o sucesso comercial de uma única estação, faria sentido que fosse na estação na qual investiu o seu dinheiro.

Em Setembro de 1994, e após alguma resistência, a Globo assinou um contrato de exclusividade com a SIC. Este contrato, que entrou em vigor em Janeiro de 1995, criou sérios problemas à RTP que estava já com dificuldade em manter os seus níveis de audiência. Em meados de 1995, com a experiência e os produtos da Globo, a SIC torna-se no canal com os níveis mais elevados de audiência.
 

Conclusões

Ao longo deste trabalho, apresentámos alguns aspectos do percurso da Time-Life no Brasil e o seu impacto na implantação da Globo naquele país; examinamos, também, o papel que, trinta anos mais depois, a Globo desempenhou na criação e no crescimento da SIC até se tornar na estação de maior sucesso comercial em Portugal.

Há, evidentemente, diferenças claras entre estes dois casos. No primeiro caso, foi o grupo americano que procurava oportunidades de negócio no Brasil; no segundo caso, foi a SIC, e não a Globo, que procurava um parceiro estratégico para o seu projecto de televisão. A Globo não estava particularmente interessada em investir directamente no mercado televisivo português, uma vez que era bem conhecido que o mercado publicitário era demasiado pequeno para quatro canais nacionais. Além disso, a Globo não tinha tido uma boa experiência com a Telemontecarlo.

O momento político e os condicionalismos legais dentro dos quais decorreram estes dois processos foram tambémdistintos. Há trinta anos, o Brasil vivia um momento de grande instabilidade política e os acordos estabelecidos entre a Time-Life e a Globo não tinham enquadramento legal. Quando a SIC estabeleceu e desenvolveu a sua relação com a Globo, no início dos anos 90, havia estabilidade política em Portugal e a legalidade dessa relação de cooperação nunca esteve em causa.

Há, no entanto, pontos de contacto nestes processos. O apoio da Time-Life foi absolutamente crucial para a implantação da Globo no Brasil assim como a Globo foi também de grande importância para a SIC. Na momento da fundação das duas estações de televisão, os responsáveis e quadros de ambas empresas não tinham experiência ou qualquer treino neste sector. Ainda que as relações de cooperação e de aprendizagem estabelecidas entre a Globo e a SIC tenham tido um carácter mais informal, ambas estavam empenhadas em aprender com os modelos de sucesso.

Com capital e assistência ao nível de recursos técnicos e humanos, a Globo transformou-se em meia década na estação (e depois rede) com maior audiência no Brasil. Tendo seguido os conselhos da Globo e tendo adquirido os seus produtos, a SIC torna-se, também, em poucos anos, na estação de televisão com maior audiência no país e com a situação financeira mais equilibrada.

Importa, no entanto, salientar que não houve qualquer necessidade por parte da Globo de `impôr' o seu saber ou produtos. De facto, sendo a Globo percepcionada como `televisão modelo', os quadros e restante staff da SIC entendiam ter toda a vantagem em seguir esse modelo e em comprar os seus produtos. Conscientes das especificidades culturais do país, nem a Globo nem a SIC quiseram criar uma réplica da Globo em Portugal. O principal objectivo da Globo, neste caso, era o de ajudar a implantar uma estação de televisão capaz de vencer a batalha das audiências. Por isso, a Globo ajudou a SIC a fazer uma estação de televisão que - tendo interiorizado a lógica da televisão comercial - se adaptou às características do país.

O `modelo Globo' - originalmente baseado no modelo americano de televisão - teve, efectivamente um impacte considerável na criação e no desenvolvimento do `modelo SIC'. A SIC, por sua vez, influenciou todo o sistema televisivo português. As estratégias de programação adoptadas por este canal davam resultados, em termos de audiências, e as outras estações adoptaram frequentemente lógicas de imitação ao nível de produtos e de programação.
 
 

Bibliografia
 

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Footnotes:

1. Este artigo é uma versão resumida e adaptada de uma comunicação apresentada na Conferência Científica da International Association for Mass Communication Research, Glasgow, 25-30 de Julho de 1998.

2. `É vedada a propriedade de empresas jornalísiticas, sejam políticas ou simplesmente noticiosas, assim como a de radiodifusão, a sociedades anónimas por acções ao portador e aos estrangeiros. Nem esses, nem pessoas jurídicas, excetuados os partidos políticos nacionais, poderão ser acionistas de sociedades anónimas proprietárias dessas empresas. A brasileiros caberá, exclusivamente, a responsabilidade principal delas e a sua orientação intelectual e administrativa' (art.160 da Constituição brasileira).

3. A estação de televisão tinha sede em Monte Carlo, mas a sua potencial audiência estava em Itália e França

4. Boni (José Bonifácio de Oliveira Sobrinho) desempenhou tarefas de grande responsabilidade na Globo ao longo de 30 anos. José Bonifácio foi, recentemente, afastado da vice-presidência da Globo (v. Expresso, 24 de Janeiro de 1998.