A hegemonia das corporações de mídia no capitalismo global

Dênis de Moraes, Universidade Federal Fluminense, Brasil

Junho de 2000

Não faz muito tempo, Dick Parsons, presidente da Time Warner, declarou: “Quando o poder está oscilando entre diferentes partes da cadeia de valor, você precisa deter toda a cadeia.” (1) Parsons conseguiu resumir, sem meias palavras, o cenário contemporâneo, dominado por corporações capazes de operar, ao mesmo tempo, em vários ramos correlatos ou cruzados da indústria global da comunicação. Este é o tempo de somatórios de forças conjugadas, das hegemonias que se projetam a partir de movimentos sinuosos de gigantescas estruturas transnacionais. O Brasil insere-se em tais cadeias produtivas e distributivas, na condição coadjuvante de maior mercado consumidor da América Latina. Reproduz-se entre nós o modelo de expansão dos negócios de mídia e entretenimento observado em diversos países. O eixo condutor são os capitais externos, movidos pelo apetite voraz por rentabilidade e cada vez mais concentrados nas mãos de um número restrito de complexos empresariais, quase todos sediados nos Estados Unidos da América. Modelo, nunca é demais lembrar, consolidado a partir das “flexibilizações” e “desregulamentações” neoliberais engendradas pelo trio Ronald Reagan-Margareth Thatcher-Helmut Kohl e por seus discípulos espalhados pelo globo.

Com efeito, a formação de oligopólios constitui o eixo preponderante do atual modelo organizacional das corporações de mídia. As empresas com especializações únicas definham. Elas correspondiam a um outro espaço-tempo, em que as tecnologias não encurtavam mapas, calendários e fusos horários; os fluxos de informações eram infinitamente menos convulsivos; e não vigorava o mandamento competitivo de gerar demandas em mercados de abrangência ilimitada. O equilíbrio de forças alterou-se por completo. Os conglomerados multimídias foram concebidos para exercer hegemonia em todas as pontas da revolução digital. Uma revolução que se viabiliza em ritmo acelerado a partir de uma linguagem digital única, habilitada a integrar processos, redes, plataformas e sistemas, multiplicando a capacidade de transmissão de conteúdos. A digitalização forja a base material para a irreversível hibridação das infra-estruturas indispensáveis à geração e à transmissão de dados, sons e imagens, em proporções incalculáveis.

Podemos unir os prefixos dos três setores convergentes (informática, telecomunicação e comunicação) em uma só palavra, que designa a conjunção de poderes estratégicos relacionados ao macrocampo multimídia: infotelecomunicações. Ela comporta as reciprocidades e interdependências entre os suportes, bem como as ações coordenadas para a concorrência sem fronteiras. O paradigma infotelecomunicacional constitui vetor decisivo para a expansão dos impérios mediáticos, tendo por escopo a comercialização, sem limites geográficos, de uma diversidade de produtos e serviços com tecnologias avançadas. Os conglomerados reconfiguram-se como arquipélagos transcontinentais, cujos parâmetros são a produtividade, a competitividade, a lucratividade e a racionalidade gerencial. Para tanto, conferem escala a seus produtos, por intermédio de alianças e parcerias entre si e com grupos regionais; absorvem firmas menores ou concorrentes, diversificam investimentos em áreas conexas. O cenário não poderia ser outro: uma aglomeração de patrimônios e ativos sem precedentes.

A oligopolização daí resultante insere-se no painel de forte concentração de comandos estratégicos e de mundialização de conteúdos, mercadorias e serviços, facilitada pelas desregulamentações neoliberais, pela supressão de barreiras fiscais, pela acumulação de capital nos países industrializados, pela deslocalização das bases de produção e por redes tecnológicas de múltiplos usos. No âmago da chamada “flexibilização dos investimentos empresariais” — eufemismo para o processo de concentração multinacionalizada de bens e serviços —, a realização de lucros implica maior acumulação de capital ao menor custo possível. O que pressupõe: a) amplos contingentes de consumidores; b) concorrência intensa entre um número cada vez menor de megagrupos, graças a fusões e incorporações; c) centralização das decisões fundamentais e dos planos de inovação nas matrizes dos grupos transnacionais, que também supervisionam as operações no exterior.

Os blocos interempresariais buscam competir em posição de força. Os acordos mesclam estoques de munição financeira e know-how tecnológico que nenhuma firma, isoladamente, teria condições de mobilizar e garantir. A opção por joint ventures traduz o propósito de diluir os aportes financeiros entre os participantes, reduzindo as margens de risco. Trata-se da aplicação de capitais em investimentos industriais de longo alcance geográfico, com expectativa de polpudos retornos em função da economia de escala. As companhias evoluem de uma mercadoria a outra com tamanha rapidez que quase não sobram condições reais de competitividade para firmas de médio porte. (2)  As que não se vinculam a conglomerados ou não descobrem nichos rentáveis estão condenadas a desaparecer. Estudo da consultoria norte-americana McKinsey sobre fusões e alianças conclui que a competição mundial nos próximos anos tende a envolver apenas cinco grandes empresas por setor. (3)  Raj Sisodia, professor de marketing da George Mason University, é taxativo: ‘‘Numa economia madura, três companhias gigantes, invariavelmente, acabam com 70% do mercado.’’ Cita exemplos: McDonald’s, Burger King e Wendy dominam o fast-food; Nike, Adidas e Reebok são as maiorais dos tênis. (4) Em janeiro de 2000, com a fusão da Warner Music e da EMI, no bojo da incorporação da segunda empresa pelo megagrupo AOL-Time Warner, o mercado fonográfico global passou a contar com apenas quatro players: Warner-EMI, Universal (antiga Polygram, comprada em 1998 pelo conglomerado canadense Seagram), Sony e BMG Ariola (pertencente à alemã Bertelsmann).

Na avaliação abalizada do professor e pesquisador norte-americano Robert W. McChesney, da Universidade de Wiscosin, o mercado global de mídia gira em torno de cinco a oito conglomerados, “com uma ou duas dúzias de empresas consideravelmente grandes ocupando os segmentos regionais e tendo acordos operacionais com um ou mais gigantes”. (5)  A previsão é idêntica à feita em 1989 pelo então presidente da Time Inc., Nick Nicolas, quando da fusão com a Warner Communications: em 2000, de seis a oito companhias controlariam a comunicação no planeta. A tendência à concentração deve acentuar-se, no rastro de transações de largo impacto, como a aquisição da rede de TV norte-americana CBS pela Viacom Inc., em setembro de 1999.

As dez primeiras no ranking de mídia e entretenimento figuram entre as 500 maiores companhias do mundo. São elas: AOL-Time Warner, Disney, Viacom, Bertelsmann, News Corporation, Seagram (proprietária da Polygram e da Universal), Sony, TCI, Thomson e NBC. Apenas quatro não estão sediadas nos EUA: a alemã Bertelsmann, as canadenses Seagram e Thomson e a japonesa Sony. Juntas, arrecadaram cerca de US$ 200 bilhões em 1999. (6)

Para se avaliar a disparidade de poderio entre as dez majors e eventuais aspirantes a uma posição no grid de largada, mencionemos o caso das Organizações Globo, cuja proeminência no Brasil e na América Latina dispensa dúvidas. Seu desempenho é modesto se comparado aos dos titãs norte-americanos. Somando-se as receitas das cerca de 100 empresas da família Marinho — inclusive as de hotelaria, agropecuária, mineração, telecomunicações, construção civil, imobiliário e financeiro —, a receita bruta em 1999 aproximou-se de US$ 6 bilhões. (7) Esta cifra equivale a 40% do faturamento da Viacom, quinta colocada no ranking.

As pretensões de auto-suficiência desfazem-se diante da exigência de vultosos recursos para sustentar a capacitação tecnológica, a diversificação produtiva, a pesquisa sistemática, a acirrada concorrência em mercados internacionalizados e o marketing global. Estes itens requerem integração de circuitos e equipamentos, de métodos de gestão e de interconexões de sistemas operativos. Fusões e parcerias deixam entrever perspectivas para o intercâmbio e o acréscimo de competências gerenciais e especializações. A interpenetração de aparatos tecnológicos, com valor-de-uso complementar, introduz circunstâncias e fatores sinergéticos. Não é à toa que, de 1991 a 1998, as fusões em comunicação saltaram de 142 para 587 em todo o planeta, com o volume de capital movimentado disparando de US$ 7 bilhões para US$ 79 bilhões. (8) Os conglomerados formalizam estratégias de cooperação, explicitadas em alianças nacionais ou transnacionais. Acordos e sinergias visam mobilizar recursos técnicos e gerenciais capazes de assegurar condições competitivas de produção. As parcerias objetivam reduzir, repartir e distribuir custos e perdas, contornando fatores diversos e de risco e fomentando o desenvolvimento de itens de última geração. (9)

As alianças podem ser de curta ou longa duração ou duradoura, conforme o teor de seus objetivos e desdobramentos. O raio de incidência também varia. As alianças transnacionais realizam-se através de países, entre corporações complementares, suplementares e às vezes concorrentes, com vistas à plena utilização de infra-estruturas e ao aprimoramento dos processos de industrialização e comercialização. Já as alianças setoriais — que envolvem empresas de diferentes ramos mas com centro operacional em um mesmo país — permitem o aproveitamento de interfaces nas áreas de conhecimento e de produção, inclusive entre competidores. (10)

As combinações de ativos surgem para viabilizar interesses recíprocos ou conciliáveis, reduzindo o espaço de manobra dos concorrentes. Como esclarece Philippe Natag, diretor-executivo da consultoria Regent Associates: “O mercado de tempo real impele grandes empresas a um movimento para fora de si mesmas, atrás de integração societária. Por outro lado, esta integração não pode mais se circunscrever a blocos regionais; ela precisa se reforçar no plano internacional, se quiser ampliar seus serviços e penetrar fortemente em outros segmentos comerciais.” (11)

Os complexos industriais administram empreendimentos paralelos ou convergentes, ao mesmo tempo as sinergias evitam orçamentos sobrepostos e concatenam suas atividades. Os portfólios podem até variar, mas as corporações seguem variantes comuns para globalizar os bens culturais: confluência tecnológica e internacionalização de mercados. Os aportes de capital nessas superestruturas intercambiam-se com o contraditório movimento de deslocalização operacional, em face da exigência de extrair rentabilidade no maior número possível de bases consumidoras. Cabe aos pólos de enunciação e difusão harmonizar os elementos aparentemente desconexos no sistema cultural global. As unidades locais e regionais subordinam-se à lógica estratégica dos boards corporativos, com autonomia para articular as proposições mercadológicas a especificidades socioculturais. Como esclarece James Oates, presidente da Leo Burnett, uma das dez maiores agências de publicidade do mundo, sediada em Chicago, com 77 subsidiárias em 68 países: "Acredita-se que cada vez mais as estratégias ficarão centralizadas e será possível criar mais a partir de um só escritório, deixando a compra de mídia e ações como promoção para serem desenvolvidas localmente. Mas os escritórios regionais continuarão responsáveis pela linha básica das marcas." (12)

Assim, aprofunda-se a aglomeração de empresas de um mesmo grupo em torno de holdings que implementam diretrizes de atuação compartilhada em âmbito planetário. As holdings dispõem de suportes operacionais e capacidade instalada para gerenciar o desenvolvimento de produtos, marcas e serviços. Elas formulam e coordenam as estratégias das filiais; alinham e integram as variantes locais e regionais às diretivas mundiais; monitoram as operações de cada unidade em função dos objetivos totais de desempenho; criam uma cultura de administração corporativa comum entre as várias organizações espalhadas pelo exterior; identificam e transferem casos de sucesso e práticas criativas eficientes; e comandam as aquisições e fusões de agências, em suas jurisdições.

Os planejamentos corporativos obedecem a estratégias semelhantes: a) ofensividade máxima nas guerras industrial e mercadológica; b) centralização decisória e tecnoprodutiva, conglomeração setorial e desterritorialização das unidades de consumo; c) ênfase de negócios na Europa, na Ásia e na América Latina; d) investimentos maciços em tecnologias digitais que estimulem a convergência em infotelecomunicações, notadamente na Internet (comércio eletrônico, publicidade e serviços on line); e) acordos e joint ventures de largo espectro, inclusive com grupos regionais, visando à otimização comercial de programações, bens e serviços.

Tal modelo de concentração multinacionalizada impõe-se como paradigma, alinhando a indústria da comunicação aos setores mais dinâmicos do capitalismo global, sob efetiva hegemonia dos EUA como pólo de produção e distribuição de conteúdos. As disparidades tecnológicas e os frágeis mecanismos de regulação dos fluxos internacionais de dados e imagens favorecem as corporações norte-americanas. Basta ver os significativos resultados obtidos pela Disney e pela Time Warner em suas cruzadas pelos hemisférios, para compensar a saturação do mercado norte-americano. Entre 1992 e 1997, a Disney cresceu 27,5% em outros países e apenas 14,5% nos Estados Unidos. O mesmo ocorreu com a Time Warner, cuja receita aumentou 31,4% no exterior e somente 12,6% em seu país de origem. (13)

Os mastodontes da difusão movem-se pela Terra a partir de um modelo de gestão que se vai afirmando como paradigma universal, e cuja voracidade por ganhos de capital não conhece qualquer limite. A palavra de ordem é otimizar as performances do sistema produtivo, sobretudo a partir da convergência tecnológica e de reengenharias operacionais, para maximizar vantagens e lucros. Com alianças e fusões, a concorrência praticamente restringe-se ao clube de players, dotados de fortes reservas de capital, de know-how tecnológico e de capacidade de articular consórcios transoceânicos. Essas inversões afastam ainda mais empresas de menor porte das arenas competitivas e sedimentam uma industrialização em torno de complexos empresariais. Não serão outros os pressupostos estratégicos que inspiraram a megafusão da AOL com a Time Warner, no começo de 1999, numa transação de US$ 184 bilhões. A nova corporação tornou-se líder em informação e entretenimento e a quarta mais valorizada do mundo, atrás apenas da Cisco, da General Electric e da Microsoft. As 220 subsidiárias da AOL-Time Warner nos quatro quadrantes faturaram, juntas, US$ 32 bilhões em 1999. (14)

Ressaltemos que o predomínio exacerbado dos oligopólios de mídia e entretenimento foi estimulado tanto pelas desregulamentações como pela deliberada omissão dos poderes públicos em seu papel regulador e fiscalizador. A conglomeração deita raízes na América Latina e no Brasil, onde a ação das corporações transnacionais se intensifica, de olho no potencial mercadológico de uma região com 480 milhões de consumidores. As corporações consolidam suas influências no solo latino-americano, explorando o vácuo aberto pelas desregulamentações e por deficiências crônicas observadas na maioria dos países do continente: inexistência de políticas públicas de comunicação; controles ineficazes sobre os fluxos de programações vindos do exterior; fragilidade dos sistemas fiscais e alfandegários diante do trânsito de conteúdos por satélites e redes eletrônicas; aberrantes desequilíbrios nas balanças comerciais com os EUA, sobretudo em relação ao audiovisual. Metade da receita da indústria cinematográfica norte-americana provém do exterior, o que representa salto expressivo, pois, em 1980, as praças internacionais contribuíam com 30%. (15)

Por tudo que vimos, concluímos que a mundialização das informações e do entretenimento desenrola-se sob o signo da aguda concentração de suportes, mercadorias e serviços — apesar de os arautos da globalização insistirem nos benefícios das abundantes safras culturais. A supremacia dos grupos transnacionais acentua uma brutal retenção de poderes econômicos e estratégicos. Só os grandes players dispõem de meios de pressão para orientar as regulamentações a seu favor, como também os capitais necessários para suportar o custo de fusões e aquisições ou os investimentos em novas infra-estruturas tecnológicas, como a Internet, em franco crescimento. (16) Ao mesmo tempo, é flagrante a desigualdade entre países industrializados, emergentes e subdesenvolvidos nas cadeias de produção, circulação e consumo de bens simbólicos. Enquanto as nossas salas de cinema estão abarrotadas de títulos exportados em série pelos estúdios de Hollywood, os filmes brasileiros representam inacreditáveis 5% do mercado cinematográfico nacional (o percentual era de 35% na década de 1970). Quadro semelhante reproduz-se na América Latina: 85% dos filmes que chegam às telas originam-se dos EUA. Enquanto as dez principais redes norte-americanas ultimam os serviços de televisão de alta definição digital, em 37 dos 53 países da África há somente uma emissora estatal em funcionamento, e em outros três sequer existe produção televisiva. (17) À medida que essa configuração se cristaliza, reduz-se o campo de manobra para um desenvolvimento equilibrado e estável dos sistemas, meios e redes de comunicação, e agravam-se descompassos estruturais, no contexto de desnacionalização de áreas estratégicas.

Diante deste quadro adverso, devemos insistir no estabelecimento de políticas públicas de comunicação, assentadas em mecanismos democraticamente instituídos de regulação, de regulamentação e de fiscalização. O senso de realidade recomenda levar em conta o ritmo acelerado da convergência multimídia e a irreversível internacionalização dos setores associados. Mas, acima de tudo, as políticas públicas precisarão refletir as exigências legítimas de supremacia da vontade coletiva sobre interesses privados — o que pressupõe regrar contrapartidas e salvaguardas das soberanias nacionais. O êxito de tais iniciativas dependerá de um longo processo de conquistas cumulativas de espaços permanentes no interior das esferas públicas, tanto na sociedade civil como no próprio Estado. A despeito das enormes dificuldades presentes e futuras para se inverter gradualmente a atual correlação de forças, penso que este é o caminho possível para se tentar redesenhar o estratégico campo comunicacional numa perspectiva pluralista e não-oligopolística.

NOTAS

1. Dick Parsons, citado por The Economist/Gazeta Mercantil, 18 de dezembro de 1998.

2. Ver Lester Thurrow. O futuro do capitalismo: como as forças econômicas moldam o mundo de amanhã. 2ª ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1997, p. 102.

3. Eliana Simonetti, “Gigantes na pista”, Veja, 13 de maio de 1998.

4. Raj Sisodia, citado por Daniela Mendes, “Fusões bilionárias agitam o mundo”, Correio Braziliense, 24 de maio de 1998.

5. Robert W. McChesney, “The global struggle for democratic communication”, Monthly Review, 1996. Ver, do mesmo autor, The global media: the new missionaires of the corporate capitalism. Washington/Londres: Cassell, 1997, sobretudo o capítulo 3.

6. Advertising Age Digital, 21 de janeiro de 2000.

7. Heloísa Magalhães, “Globo completa processo de profissionalização”, Gazeta Mercantil, 16 de novembro de 1998.

8. Gonçalo Júnior, “Globo defende abertura de capital”, Gazeta Mercantil, 18, 19 e 20 de junho de 1999.

9. Ver René Armand Dreifuss. A época das perplexidades: mundialização, globalização e planetarização — novos desafios. Petrópolis: Vozes, 1996, p. 94-95.

10. Ibidem, p. 118-119.

11. Philippe Nataf, citado em Media Report, EBN/GNT, 11 de fevereiro de 1998.

12. James Oates, citado por Cláudia Penteado, “Leo Burnett reafirma independência”, Meio e Mensagem, 27 de junho de 1998.

13. Lúcia Faria, “Marluce prevê investimento estrangeiro no mercado brasileiro de comunicação”, Meio e Mensagem, 16 de junho de 1999.

14. Ricardo Galuppo, “O mouse que ruge”, Veja, 19 de janeiro de 2000.

15. Consultar Dênis de Moraes. O Planeta Mídia: tendências da comunicação na era global. Campo Grande: Letra Livre, 1998, p. 150.

16. Veja-se, por exemplo, a expansão dos negócios em Internet no Brasil, com a chegada da AOL, da Telefónica de España, da Starmedia e da PSI.

17. Ver Dênis de Moraes, ob. cit., p. 250.

Dênis de Moraes é professor do Programa de Pós-Graduação em Comunicação, Imagem e Informação da Universidade Federal Fluminense e doutor em Comunicação e Cultura pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Publicou, entre outros livros, O Planeta Mídia: tendências da comunicação na era global (1998) e Globalização, mídia e cultura contemporânea, org. (1997).